Qui parmi nous n’a pas fait l’expérience de faire évoluer vers le management un collaborateur sur la foi de ses bons résultats opérationnels ou de son expertise technique et de constater quelques mois, parfois quelques années plus tard, qu’il avait ainsi « hérité » d’un manager médiocre et « perdu »…un excellent spécialiste ?
Nos clients, nos commanditaires d’une façon générale et l’ensemble de la profession des RH (dixit enquête spontanée faite par Parti Pris à l’occasion des dernières convention Top DRH à Deauville auxquelles nous avons participé ) admettent que les critères de technicité ne doivent définitivement plus présider aux évolutions managériales. Nous sommes en réalité tous désormais acquis à cette cause et pourtant…
Ces promotions managériales au mérite opérationnel perdurent malgré tout souvent ou restent, tout au moins très tentantes, faute d’une véritable filière de valorisation, de suivi et d’accompagnement des Experts. Tout comme nous réalisons tous que le management des équipes constitue un vrai savoir faire, exigeant et pointu, l’expertise en elle-même doit rester une véritable distinction reconnue et gratifiée comme telle. Beaucoup d’entreprises ont ainsi ces dernières années crée ces filières « expertise » : il s’agit de « garder les bons » sans pour autant faire du sujet « management », la voie unique de l’évolution de carrière. Pour autant, c’est là encore et souvent que le bât blesse.
Car en même temps que ces filières fleurissent au sein des entreprises, elles amènent rapidement une autre question : nos managers opérationnels ont-ils été préparés et formés aux compétences et aux approches spécifiques qu’exige le management de ces collaborateurs si particuliers et si précieux qu’on appelle les Experts ? Force est de constater dans bien des cas que non. Ce serait même en réalité plutôt le contraire : pourquoi ?
Ces vingt dernières années, les formations au mangement dispensés dans les entreprises ont eu recours au raisonnement matriciel, à l’édification de méthodes, à la recherche de démonstrations simples et claires garantissant une approche cohérente des sujets en désacralisant la fonction de manager, quitte à contribuer à ce que cette dernière devienne un peu normée voire cartésienne.
Nous avons ainsi formé toute une génération de managers, désormais particulièrement rompus pour les meilleurs d’entre eux, à la planification, à la délégation, aux techniques de positionnement et de passation de messages motivationnels ou parfois disciplinaires : l’approche de ces nouveaux managers, en même temps qu’elle a manifestement progressé à eu le tort de ne pas tenir compte des savoirs faire exclusifs que nécessitent le management des Experts. Et pour cause ; les qualités requises pour le management de ce type de ressources, sans pour autant être opposées, sont bien différentes.
Dans la manière de gérer les Experts, une des erreurs classiques de la part des managers est l’amalgame qu’ils font souvent entre « collaborateur dont le travail fourni est excellent » et Expert. Cette confusion a des conséquences immédiates dans le type même de management qui est exercé. Le « collaborateur dont le travail fourni est excellent »  se montrera sensible et réceptif à une évaluation juste et gratifiante de sa contribution quand l’Expert ne mesurera sa performance qu’à l’aune du challenge gagné sur lui-même ou sur ses pairs. Le premier exige une attention toute particulière et personnalisée dans le suivi de son évolution dans la structure quand le second souhaite être reconnu pour l’exclusivité de ses compétences techniques et les moyens qu’elles induisent selon lui en terme notamment d’autonomie dans la gestion de son périmètre. Il s’agit là de ressorts bien différents.

Dans le même ordre d’idée, on pensera assez facilement à mentionner positivement l’appartenance visible et l’engagement d’un collaborateur classique à une enseigne ou dans un projet. On oubliera assez fréquemment de « benchmarker » la contribution de l’Expert ou d’évaluer la méthode employée plutôt que le résultat (le fameux management du comment tant supérieur à celui du combien).
Avons-nous véritablement été assez clairs avec les managers en leur précisant que la bataille de la crédibilité managériale ne se gagnerait pas sur les connaissances techniques ou inhérentes au métier mais bel et bien sur la qualité du rapport manager/collaborateur et sur la capacité à savoir gérer les différences et en sachant exploiter la dynamique du groupe ?
A l’heure où l’importance du rôle joué par les Experts dans l’entreprise n’a jamais été aussi grande, posons-nous vraiment la question de savoir si nos managers sont suffisamment formés pour encadrer et conserver cette population? De surcroît, l’expérience montre que lorsque ces approches sont mises en pratique, il devient plus facile de détecter les véritables potentiels Experts et de savoir aussi les distinguer des autres types de potentiels, par exemple managériaux.
Les dernières innovations pédagogiques de Parti Pris aussi bien en Management des Experts qu’en ce qui concerne les stages de Management destinés aux équipes RH vont toutes les deux dans ce sens. L’enjeu de nos organisations est plus que jamais de réussir dans le management des équipes au quotidien la difficile démonstration mathématique de Werber (1+1=3 ; 1+2=4 ; 2+2=5…) en pratiquant un management différencié et définitivement adapté à la nature, aux qualités et la complémentarité des ressources.